定论——软件开发的方法论探讨
一、消除隐喻
1、隐喻
软件开发这件事情，出现得很晚。距今只有几十年的时间，关于它的定义，我们可以简单地说：“就是把软件做出来。” 这基本上等于什么都没有说。而软件开发究竟是怎么回事，大家也没有搞明白，于是隐喻就派上用场了。当你要向一个完全没有概念的朋友，解释什么是软件开发的时候，你无法向解释建筑工程那样把他带到现场去看——案件开发的现场，你的朋友会以为软件开发就是一群人坐在电脑前面打键盘——你只能打比方：它就像是造一幢楼，有基础，有结构，有可以使用的房间，在这之前必须要设计，最后一样要通过验收，最终用户就能够住进去——哦，不，是可以使用软件的各种功能。
这样，你用上了一个隐喻：软件开发就像建筑工程，或许极可以称之为软件工程。还有其它一些隐喻：比如手工作坊与软件工艺。我们不会说建筑工程就像什么什么，它们都有自己鲜明的特点，不需要通过像什么什么来解释。但是软件开发，还是太年轻，也缺乏鲜明的特征，只能借助隐喻，我们才能向人们解释它。在这条路上，很多人都已经走得太远，隐喻不但被用来向外行解释什么是软件开发，居然被用来说服自己人，软件开发就应该像那个比喻的对象一样，具有类似的规范、过程、特征以及方法论。但是，比喻只能是比喻。软件开发的方法论，只应该从软件开发的本质推导出来，而不是从一些隐喻里抄袭过来。
2、另一个隐喻
佛教有一种说法：“佛法不过是一条渡船，过河之后，你就不再需要它了。”寻求软件开发的本质，也许还是需要隐喻的帮助，只是这些船能不能把你带到彼岸，要仔细辨别。
设想这样一个场景：在公安局的一个办公室里，你的对面坐着一个目击证人，而你是一个犯罪肖像画家。这个证人在讲述他还记得的罪犯特征，你一边提问，一边在纸上沙沙的画着。一开始的提问与回答总是很概要性的。“圆脸”“不，很瘦的长脸”；“戴眼镜？”“是的”。在纸上出现了大致的轮廓之后，对话变得比较琐碎，“眼睛再小一点？”“鼻子比这个大一些。”渐渐的，证人的话越来越少，而且不断地端详着纸上的那个人，而你还在做一些细小的修正。突然，证人激动地大叫起来：“就是他！就是这个人……”于是，你的任务完成了！
这个过程像不像软件开发呢？有人也许会说，嗯，软件开发就是这样的。不！其实软件开发，并不是这样的，它应该是这样的……
你的朋友，晚上到你家来了。“我昨天晚上做了一个梦，梦见了我这辈子见过的最美的女孩，你帮我把她画出来吧。”“她的脸是……”在一段又一段如梦如幻的描述之后，你开始画起来，过程与前面有点类似，但是，似乎你的朋友没有停下来的迹象，他不断的要求你改进，希望这个她能够更加完美。终于，他放弃了：“就这样吧，虽然不是她，但是已经很像了。”你长吁了一口气，但是，你的朋友疯了，他恳求你把这个女孩变成一个活人，能跑能跳，能够跟他交流，而且还能够爱上他。没想到，其实你不是人，而是上帝，而且你大发慈悲，竟然真的满足了他的要求。终于，他满意地回去了。但是，几天之后，他又来了，他居然因为还不够满足，又来了！“上帝，”他恳求道，“你能不能够帮我把她改一下，当我……”随后的日子里，他不断地找到你，要求你再完善完善他的女人。直到有一天，你发了一道闪电，劈死了这个贪得无厌的家伙。
不不，最后这一幕没有出现，因为根据软件开发及维护合同，你不能劈死你的客户！（我敢打赌，是个程序员，就想过这么干。）如果这个合同签得不够好，他真的有可能向你提任何要求。
3、消除隐喻
这个隐喻怎么样？这是对软件开发过程的一个好的描述吗？不，它还不够好，而且我们不可能通过修正完善这个隐喻，来得到一个对软件开发的准确的描述。事实上，所有的隐喻都不够好，都会扭曲软件开发过程的真相，都会使我们对软件开发的过程产生误解。
为什么会这样呢？为什么一个挺像软件开发的隐喻会最终误导我们呢？原因在于一个隐喻是一个完整的场景，这个场景中有很多相互交织的“概念要素”。当这些要素有很多在软件开发中出现时，我们就会认为这个隐喻很贴切，而当一个隐喻越是贴切时，这个隐喻中的其他一些在软件开发中不存在的要素，或者与软件开发相矛盾的要素，就会打扰我们的分析，干扰我们的判断。使得我们不再思考软件开发本身，而是将思考建立在某个隐喻的场景中。这样思考得到的结果，肯定存在着误导的可能。再由于不同的隐喻互不相容——你无法想象一群工匠去建设现代化的高楼大厦，他们最多只能造些平房——因此，建立在各种隐喻基础上的软件开发，至今没有找到适合自己的方法论，倒是不同的隐喻之间互相打得火热。
4、分析各种现有的隐喻：
1)工程隐喻
在各种隐喻中，建筑工程与软件开发的关系最为密切，这个隐喻与软件开发的相似之处最多，因此影响也最为深远。这个隐喻有四个要点：分解、分配、设计和阶段化。
分解是一种极为深刻的思想，将整个过程分为几个阶段，将整个任务分解为几个子任务，将系统分解为多个层次，多个模块，将需求划分为多个类型等等。这样的思路，是解决复杂问题的唯一正确的方法，一团乱麻的需求、任务、项目、设计，根本不可能成功。但是分解也意味着它最好第一次就划分正确，当任务被层层分解，变成了很多很多的子任务、模块、子模块、类的时候。你发现有一个子任务的分解有问题，修改的困难可能极为惊人，而软件开发，在第一次就划分正确的情况，几乎绝无仅有。
分配与分解一样，是工程隐喻所特有的，当一个需要完成的系统，已经被仔细的分解之后，分解的粒度会达到一个人能过独立完成的范围，然后根据现有的资源以及任务的前后依赖关系，合理的分配给各有不同能力和特长的人，没有这样的分配，项目同样会一片混乱，而这个隐喻还包含一种（支配关系），存在分配的人与被分配的人，层层分解的任务与层层分解的人力资源，使得整个项目成为一个严密的金字塔结构，而这样的结构，往往使得项目的应变能力与可能性，随着项目的扩大而缩小。
基于以上的两个要点，工程隐喻极为顺理成章的推出了这样一个结论：“必须严格的控制需求的变更，如果可能，将所有的变更都顶回去。”纯正的软件工程的思想中，任何需求的变更都是不受欢迎的。
设计极为重要，无论是对于建筑还是对于软件开发来说，都是这样。但是设计与设计不同，在建筑行业，不体现设计师理念的建筑，会被称为没有灵魂的“水泥块”。但是在软件开发里，如果开发人员老是想着往程序里加入自己的东西，会被称为过度设计。但是由于软件开发对于建筑工程的模仿，过度设计变得比比皆是。
在建筑工程中，有着极为清晰的阶段划分，分析、设计、施工、验收。最早的软件工程，就是完全模仿这样的阶段而执行的。这样的模仿，后果是严重的，因为这样的阶段不是软件开发的特征，强行套用，大多失败。随后的改进似乎总也跳不出这个思维模式，就像用无数的直线去拟合一条曲线，用N多个正方形去拼出一个圆形。比如说螺旋式开发，在一个螺旋中，还要搞出四个象限，使得软件开发的过程，不断的重走这四个阶段。但是，软件开发的过程，真的是像建筑工程一样吗？
2)流水线隐喻
产生式编程和MDA，是所有“银弹”承诺中，最为大胆的两种。如果有一天世界大同，万物升平，人间与天堂无异，那应该就是MDA的时代来临了。这两种思路的理论依据（如果这能称之为理论的话）何在呢？其实还是一个隐喻：流水线。当然他们不会直接用普通的流水线来做比喻，而是一种比现代工业中最为先进的柔性制造流水线还要先进的“超级无敌自定义流水线”。用户（对，就是最终用户）可以选择、定义并且画出那个“软件装配图”（UML之类的表示方法），就能直接组装出用户想要的软件。但是，这样的隐喻其实无法用于软件开发，甚至无法用于工业生产的大多数领域。在工业领域，大多数流水线 还是用来生产有限种类的产品，种类多到一定程度之后，流水线的效率根本无法体现。当然成本优势也无法体现。这还是一个零件的粒度问题，大粒度的零件组合，使得生产的可能种类减少，而小粒度的零件，又使得装配成本与效率无法体现，这样的两难，在软件开发上同样存在，而且更加严重，所以这颗子弹，不可能是“银弹”。
3)舞蹈隐喻
CMM本身不需要隐喻，它的理论基础来源于纯正的软件工程，所有软件工程有关的隐喻，CMM都用得上，但是CMM有它自身的特点，主要是在CMM的实施方面。我看到过一个关于CMM实施的隐喻：软件开发就像跳舞，软件过程改进就像是舞蹈编排，软件开发人员在过程改进专家的知道下，就像舞蹈演员在舞蹈编导的知道下，学习新的节奏、动作。最后开发出令消费者满意的软件产品。就像舞蹈演员为观众带来出色的表演。这样的隐喻，为一个巨大的咨询市场开辟了道路；最天才的舞蹈演员，也不能没有编导的知道，所以想要公司提高CMM等级，就必须找专家来做咨询，果然巧妙！但是这样的隐喻，却经不起推敲，舞蹈编排过程中，演员们排练的目标是达到编导的要求，如果演出的效果不好，自然由编导负责。但是软件开发过程的改进，如果也是为了博得咨询专家的满意，到时候软件开发出来不赚钱，那些专家可不会负责。他们早就赚到咨询费，走人了。关键问题在于，过程改进只能是一种手段，它本身不能成为目的，更不能想当然的认为，完美的过程就一定能带来完美的产品。舞蹈编导不是观众，没有一个编导敢保证自己的这次创作，一定能赢得观众的好评，但是为什么现在CMM专家，就敢作出这样的保证呢？当舞蹈演员在一个“三角形的舞台上”，完美的跌落的时候，谁会为这样的悲剧负责呢？
4)工匠、工艺隐喻
说到工程隐喻，现在大家自然会想到最近出来的《软件工艺》这本书。如果工程的隐喻有问题，那么工艺怎么样？如果工程师的隐喻有问题，那么工匠怎么样？按照软件工艺的说法：“如果项目中的成员不具备执行项目过程所必备的技能，那么纵有世界上最好的过程，也无法挽救项目失败的命运；与此相反，真正优秀的开发者，能够让任何过程，发挥最大的作用。”真的就这么简单吗？
工匠与工艺的隐喻，与工程相对，但是这样的对立，并非如《软件工艺》所理解的那样，是由于不同的复杂程度而做出的不同的选择。如果2000个人年的项目，我们应该采用工程的隐喻，5个人年的项目，我们应该采用工艺的隐喻，那么50个人年呢？500个人年呢？我们是不是有可能将两种不同的隐喻像调鸡尾酒一样，选取适合的比例，然后调制起来呢？这样具有的“颠覆性”的理论，我想作者也没有考虑过如何与工程隐喻相调和吧？
在工艺隐喻中，还有几个特点，质量、培训、高手。
工艺隐喻，意味着工匠（程序员）会在自己的作品上签名，并终生为之负责（这与XP是有区别的）这样就能保证质量。但是我们知道，手工制作就意味着质量无法保证，第一次与第二次不同，第二次与第三次不同，现代工业比起手工业来最大的进步，就是能够保证一个始终如一的质量水平。所谓为自己的作品负责的荣誉感，最多只能保证我能够在“事发之后”找到人来修补，却不能保证我免受这样的损失。软件质量更多的取决于一个开发团队的能力，而不是他们愿意为之负责的决心与荣誉感。如果真的那么简单，中国男足立了那么多次军令状了？早就该有成效了吧？
培训开发人员，当然是非常重要的，但是现在软件开发中较多使用的“新手”，并非“工程隐喻”的罪过。作者设想的学徒的过程，也并不与软件工程相矛盾，这在日本的软件工程实践中，可以得到证实。不客气的说，这样的浮躁，不是软件工程的责任，而是文化的问题。可悲的是，中国的软件产业，较之美国，更为浮躁。
高手是宝贵的，但同样也是稀缺的。一个公司或者一个项目团队，不可能全由高手组成，再者，对于一个项目来说，所有的活都让高手来干，也同样是浪费。在这里还要指出作者的自相矛盾之处。一方面，作者强调“师—徒”式的培训，另一方面，又想把低手从公司里赶出去。那么究竟该怎么做呢？如果一个项目内，低手比高手还要多（这是几乎是必然的）。这样的项目应该如何组织呢？任务如何划分呢？作者没有告诉我们。因为在工艺里面，学徒做的可能是毫不重要的，甚至是重复的劳动，只是为了学习。但是在软件企业，谁来为这样的学徒买单呢？
工艺的隐喻，新则新已，好就未必。这本书，就是那种“用隐喻来思考的产物”。真要照做，只怕危险。
5)敏捷的场景
敏捷开发与其它模式不同，它似乎没有隐喻，但是，还记得我们是如何定义隐喻的吗？一个隐喻是一个完整的场景，这个场景中有很多相互交织的“概念要素”。 当这个场景中多出了与软件开发无关的要素时，就会误导我们。敏捷开发是一个逼真的场景，这个场景不是像软件开发，它就是软件开发，它没有多出任何东西，因此，这样就完美了吗？不，它却少了很多要素。当一个逼真的场景，向你描述了一个成功的，但是却却少了很多要素的软件开发项目时，这样的场景同样会产生误导，会使你认为其他的要素，都是不重要的，至少是可以在大型项目中才需要考虑的。我说的要素，并非CMM的KPA，或者RUP里的关键活动，然后通过剪裁就能得到XP那样的要素。而是指关键的概念，缺少关键概念，故事就会显得虚假，那么在敏捷项目中，缺少了什么呢？时间概念，成本概念以及分工概念。
在一个又一个的迭代周期中，什么时候，项目算是完成呢？这个完成，由谁来决定呢？似乎敏捷开发面对的是一个User Story集合，多一些，少一些，都没关系的。如果用户给定时间，功能的多少，就得由开发人员决定。反之，如果用户要求必须数量的功能，开发时间的多少就得由开发人员决定。这样的项目，可以说简直没有压力，这是咱们梦寐以求的项目，但是这可能吗？
再说成本概念，同样的道理，合同是在开发开始之前签订的，但是按照敏捷开发的场景，能开发出多少东西，需要多少时间，都是不一定的。那么成本如何确定？如果成本无法确定，这个合同可能就会有一方要吃亏，这样的合同，谁去签呢？
再说分工概念，敏捷开发是程序员提出的，而且完全是从程序员的角色出发，在他们的故事里，除了用户，就只剩下了程序员，你也许会说，还有项目经理呢！但是，那只不过是一个名称而已，他不过就是一堆程序员里最有权威的那个。那么其他角色呢？你在敏捷开发的故事里，看不到界面设计人员，看不到独立的、专职的测试人员，看不到数据库管理人员（随着设计的浮现，也许项目进行到40%时，程序员中会有一个人，转而承担较多的数据库管理的职责，但是这并不一定）看不到产品经理，看不到用户手册的编写人员，看不到客户培训人员（XP认为客户会和程序员一起工作，但是那些没来的可能谁去培训呢？）也许XP的支持者会说，“嗨，我们又不是要开发巨型项目。”但是我要说的是：“不管有多大的项目，一定会有不需要、也不应该程序员做的事情。”作为一个软件开发的方法论，就必须包含对这些工作的探讨，一个完全从程序员本位出发的，不考虑其他工作的方法论，不是一个完整的方法论，这样的场景如果被普遍模仿的话，也是相当危险的。
6)银弹隐喻
《没有银弹》如此著名，以至于无论它的赞同者还是反对者，都无法回避它的存在。但是银弹究竟是什么呢？“没有银弹”究竟意味着什么呢？
首先，“银弹”是一个隐喻，它的本意是能够杀死人狼（一种怪兽）的武器。用在软件开发里，银弹是什么，用通过追问“什么是软件开发中的人狼”来得到答案。在一个项目中（在一个村庄里），出现了一个困难（出现了一头人狼），如果任由困难存在，项目就会失败（如果没有办法赶走人狼，村民就会受害），一种方法出现了，解决了这个困难，项目成功了（银弹出现了，打死了人狼，村民获救了）。所以我们可以这样理解：银弹就是能够保证项目成功的方法。但是，如果Brooks真的这样简单的推出自己的结论，那么大家都会说；“废话，谁不知道，没有一种方法能够保证项目的成功？”Brooks的水平当然远不止此。但是很多人对《没有银弹》的理解，却事实上到此为止了，然后他们就拿着这个结论，四处“传道”开来。
Brooks更进了一步（或者说退了一步），他将保证项目成功的目的，弱化为提高项目效率的目的，并且给出了一个看起来能够量化的标准“单一技术，十年之内，提高十倍以上的效率。”（可靠性和简洁性根本无法量化，咱们先不讨论）
但是，我们知道，如果一个论断无法证实，又无法证伪，这个论断就毫无意义。那么我们如何能够检验他的这个论断呢？首先我们要能够明确，什么是单一技术？软件工程算单一技术吗？CMM体系算吗？CMM里的一个KPA呢？UML算吗？设计模式呢？XP呢？还是XP中的结对编程呢？怎么才算单一？没有界定！也无法界定，包括Brooks，也不能告诉我们，什么算单一技术？
然后我们还要确定，如何比较开发效率，如何量化？严格的说，必须证实两组能力，知识水平，人数，了解的信息都完全相同的人马，在互不交流的情况下，同时开发一个项目，都达到了一组项目的目标（即不是不够，也不是超过），然后两组人的开发时间，是否相差十倍。
再者，当我们要证明单一技术的功效时，必须保证这两组人马只在这一项技术上有区别，其他都一样。
最后，当我们要证明十年之内的差别时，还要保证十年后的这组人马，与十年前的那组人马使用相同的软件、硬件设备。（十年前是什么操作系统？WIN32？CPU呢？486？）这样的研究，才能够算是精确的验证。但是这样的验证，没有，也不可能有人去进行，自然这样的论断也就毫无意义！
可笑的是，居然有人，当真去寻找银弹的证据，并且兴奋的宣称找到了，最近还有一家著名的公司，出版了一本的著名的杂志，名字就叫《银弹》！但是，最可笑的还在于，Brooks居然还写了一篇《再论没有银弹》，宣称自己的论断，已经基本上成立了。
如果事情到此为止，那么Brooks也不过就是跟大家开了个玩笑罢了。但是Brooks更进一步指出：“软件开发分为根本问题与次要问题，根本问题占软件开发的90%的比重。而且很难被很好的解决。”一方面，我们要说：“这样的认识很有必要”，另一方面，我们也要说：“这样的论断，毫无疑义。”因为它既不能被证实，又不能被证伪。90%从何而来？如何证实？我们无法得知。我相信，10年，10倍，根本就是他随口说出的一个数字，同样的，90%也不过是一个“印象”。当不得真，作不得数，也无法用来指导我们的实践，更无益于我们提高软件开发水平。这样的玩笑文字，竟然风行世界，备受瞩目，的确是软件开发的方法论，还处于蒙昧的“隐喻时代”的最好证明！
二、追求定论
这篇文章的标题就叫定论，那么什么是定论呢？就是不再有异议的结论。就是每个人都能同意的结论。A方法比B方法好，好在哪里？好多少？为什么好？我们追求定论，就是追求一种有效的比较和评价标准。
软件开发有那么多方法，有那么多过程，那么多“最佳实践”，但是却从来没有定论，为什么没有定论呢？因为软件开发的“方法学”还处于蒙昧的“隐喻时代”，各家各派，都从自己的隐喻出发来看问题，所谓“鸡同鸭讲”，指的就是这种情况。
但是追求定论的努力，并不是从我才开始的。在此之前也有人追求过，这样的努力，统称为——“软件度量”，这当然是典型的西方观点：能够量化，就能够比较；能够比较，就能够改进。这样的观点，一点没错，但是还少了前面一句，首先要理解，才有可能量化。如果我们不能真正理解软件开发的本质，就无法判断哪些可以量化，如何量化，以及度量得出的数据又该如何解释，数据的重要性如何？不能回答这些问题，追求定论，依然是不可能的。
请允许我先把话题扯远一点，谈一谈管理学，谈一谈泰勒以及泰勒之后的管理学。
1.“科学管理”与“泰勒式管理”
泰勒是毫无疑问的科学管理之父，为什么我会起这样一个标题呢？“科学管理”和“泰勒式管理”还有什么不同吗？
所谓“科学管理”，在我看来，就是以科学的方式研究管理。而泰勒正是以这样的方式研究如何进行管理的第一人。在泰勒之前的所有管理，无论好坏，都只是停留在经验的层面，而经过泰勒的科学方式的研究，管理也终于可以当之无愧的称之为一门科学，而泰勒以这样的研究方式，得出的结论，就可以称之为“泰勒式的管理”，这两者并不能等同。
我们知道，一个科学体系，包含两个方面，假设（公理）与逻辑推论。从哲学上来说，我们把假设称为世界观，而把推出结论的方式，称为方法论。无论谁来研究管理，只要他运用的是科学的逻辑的方法，我们就可以称其为“科学管理研究”，而如果他的初始假设与泰勒的不同，那么他得出的结论，就不是“泰勒式的管理”，但却肯定是“科学管理”。
无数的人可以有无数种不同的假设，那么我们如何判断哪一种假设更为合理，得出的结论更有价值呢？答案是：通过解释和预言。一套理论，必须自洽，也就是仅仅依靠本体系内已知的，有限的假设，通过逻辑推理，能够解释所有已知的、相关的现象。其次就是通过推理得出的预言，要能够接受验证，并且不被证伪。两种不同的假设得出的不同的预言，就能够通过验证，判断他们的胜负。而在预言没有被证伪前，该理论体系，就和其他尚未被证伪的理论一样，是有效的。而所谓的伪科学，就是只能解释，无法给出预言的理论。
“泰勒式的管理”，首先被证明是有效的。通过发现或者发明某个具体岗位上的最佳办法和最佳工具，大幅度的提升了工作的效率。以搬运生铁为例，工场工人裁减数从400～600下降到140，人均工作量从每天16吨，上升到每天59吨，人均收入从每天1.15美元上升到每天1.88美元，平均费用从每吨0.072美元，下降到每吨0.033美元。另外还有更为重要的效果是在工人本身，工人中喝酒的人大为减少，浪费钱的人也少了，因此都比以前生活得更好，他们把自己的顶头上司和教师，看成是最好的朋友而不是强逼他们做工的人。
泰勒的研究方式十分科学，他寻找并假设了影响工人效率的几大因素：技能、工具、激励、外部环境。并一一研究这些因素对于效率的影响，进而通过实验的效果来得出结论。这所有的一切，都没有什么错，只是当时的科学研究，尚无法证伪泰勒的诸多假设。而这些假设，也只有通过更进一步的科学研究，才有可能证伪。这个研究在管理学历史上大大有名，被称之为：“霍桑试验”，由乔治.埃尔顿.梅奥主持。
“霍桑试验”原本是一次典型的“泰勒式的科学试验”。根据科学的思维模式，一个待研究的系统，接受很多输入变量，也产生很多输出变量，在严密的、可控的、量化的输入变量的变化情况下，观察输出变量的变化，通过一系列的数据去分析系统可能的数学模型，而“霍桑试验”的第一阶段，就是要研究各种外界工作条件，对生产率的影响。他们把女工分为试验组和控制组（始终不改变条件，以作对照）然后每次试验只改变一项条件，比如照明条件，工间休息时间和频率，工作日长度等等。按照试验计划，第3、第10和第13试验期的工作条件将完全相同。但实际记录到的产量，却分别是：2500、2800、3000。这是完全不符合预测的，也不是简单的测量误差可以解释的，更令人不解的是，对照组的产量也在持续的提高。
这究竟说明了什么问题？到底是哪里出错了？梅奥是这样分析这个问题的：他认为存在着两种研究方法，“临床式研究”和“实验室”式研究。“临床式研究”的目的在于对事物的本质形成正确的认识，并学会处理实际材料的技能，在此基础上，进一步区分哪些方面可以继续进行更详细的“试验室”式研究。如果随后的“试验室”方法由于排除了某些未知的重要因素而归于失败，研究人员就应当回到“临床式研究”中去，以便弄清自己忽略了哪些因素。
而在我看来，所谓的“试验室”研究，就是在不动摇基本假设的前提下，进行逻辑推理，对照现实，丰富理论的细节。只有当这一理论的预言失败，或者出现无法解释的现象时，基础假设才会被置疑，研究者需要重新去寻找能够解释现有现象的新的假设，这样的研究往往非常困难，而且一旦成功就一定意义非凡。这在科学哲学上，被成为“范式的转换”。
科学范式的转化，从来都不是科学的失败，而是科学的重要的，甚至是跨越式的进步。在管理学上，从“经济人”假设转换为“社会人”假设，就是这样一次重要的进步。但是却有很多人，既不了解科学进步的规律，也不了解管理学的演变，却简单的认为人际关系学派的兴起，就意味着科学管理学派的失败和错误，并进而认为科学管理学派的失败，就意味着以科学方法研究管理底失败，这样的误会，实在是太不应该了。
2.探寻假设
在探寻软件开发以往的方法论背后的假设之前，首先要指出的是，这些假设很难被发现，不是说它们不存在，而是这些加上很少被看成是假设，往往作为理所当然的一部分，被排除在常规的思考范围之外。让我们来看几段大家都很熟悉的文字吧。
“大多数大型软件项目都没有达到预期的目标，交付推迟，预算超支，功能不完善。许多软件项目彻底失败了。” ——FDD
“当前，软件开发的情况并不理想。很多系统最终不能交付，或者最终交付的系统经常性地发生延期或者超出预算；系统常常不能满足用户的需要，其结果是不得不一遍又一遍地开发。” ——AM
“许多软件项目，或许应该说大部分软件项目实际的开发周期比预期的要长，实际的花费比预期的要多，实现的功能比预期的要少。这造成了严重的质量问题。” ——某一本CMM的书籍
怎么样，是不是似曾相识？我敢肯定，你不只在一本书的序言部分，看到过类似的文字。无论这本书写于70年代、80年代、90年代还是21世纪。情况一直都是这么“糟糕”。有趣的是，这些书都会在“痛说软件开发现状”之后，转而兜售自己的方案。当然，在Brooks的《没有银弹》之后，他们兜售的语气谦虚了很多。作为一个文化现象来说，这非常值得细细品味。但是，我们需要追问的是：为什么？
难道软件开发是全世界最难的事情吗？为什么失败率如此之高？如果我们在使用了层出不穷的手段之后，还是不能提高成功率，我们应该怎么办？其实也很容易，当年我的一个老板就想出了一个绝妙的办法，绝对简单，就是将我自己的工作量估算乘2！我们的项目几乎从不失败，总是能够在计划时间内完成。于是我想，如果我们把全世界的软件项目估算都乘以2的话。也许软件开发这个行当，也能成为一个有尊严的职业。大家都会生活得更加幸福。
“这实在是太过分了！”也许有人会说：“你这是自欺欺人、掩耳盗铃、移靶就箭！”但是且慢生气，生气的人应该冷静下来反思：如果目标如此难以达到，会不会是目标有问题呢？当然，事情没有这么简单，如果把目标直接乘2来提高成功率，全世界的老板都会发疯的！我们要做的，是提高估算的准确性。
“啧啧，还以为是什么了不得的结论呢！这个问题早就有人研究了，不就是IT度量吗？”一定会有人站出来这么说。但是，IT度量的研究，提高了估算的准确度了吗？思路在这里被卡住了。直到有一天，我看到了量子力学中的“测不准原理”！
“测不准原理”告诉我们，在物理学中存在着很多对变量，当我们想要精确测量其中一个变量时，对另一个变量的测量误差就会越来越大。但是，在软件开发里，我们是进行估算，而不是进行测量，而且也不存在一个和工作量相对的变量，当工作量估算准确时，它会变得模糊。简单地套用物理定律是行不通的，思路又卡住了。
突然有一天，我问自己：“假设工作量已经估算精确到了99.9999％会出现什么情况？”“不可能！”“如果真的达到了这个精确度了呢？”我对自己穷追不舍。“那只有一种情况，就是项目已经接近完成了！”“我们估算完成时，项目接近完成，这意味着什么呢？”“这毫无意义，没有一个项目会花这个多时间来估算，而且如果要这样估算，估算本身要花多少时间都不知道。”停！我已经想通这个问题了。
估算工作量也是一种工作，同样也需要工作量。对于大多数任务来说，估算所花费的工作量，相对与总的工作量来说，几乎可以忽略不计，或者说：为了能够得到一个有指导价值的估算值，所花费的工作量，几乎可以忽略。但是，对于软件开发来说，这只是一个假设。我们假设对于软件开发的工作量估算，同样只需要花费极少的工作量。但事实上，当我们花费三五天时间得出结论，这个项目需要20个人月时，我们估算的误差，可能（甚至一定）会大于200%这就是我们这个行业显得如此失败的原因。
为什么这个行业与其它行业不同呢？在建筑行业，工程概预算的费用，不超过总费用的百分之一、甚至千分之一。为什么软件项目的估算做不到这一点？因为两个原因：
一是由于技术的复杂性，以及这个行业技术的飞速发展（也可说尚未定型），同样的需求，采用不同的设计，不同的技术实现，工作量相差极大。仅仅根据需求，无法估算出工作量。而随着概要设计、详细设计的层层分解，工作量估算的精确度的确会提高，但是对于软件开发来说，项目也越来越接近完成了。
二是由于需求的变动性以及不可预测性。早期的估算、设计甚至代码，都有可能作废。一个项目实际上重做了N遍，在软件开发领域也是常有的事。估算的误差，自然也就大到不可思议了。
然而，绝大多数人没有想过这个问题，大家都自然而然的根据最初的工作量估算，来评价以后的工作。
- 工作量/人员效率＝项目时间
- 工作量×单位成本＝项目成本
- 缺陷总数/工作量＝软件质量
我们根据最初估算的工作量，来推出项目的时间、成本和质量目标，我们假设工作量估算只花费可以忽略不计的工作量，我们依据这些目标来衡量项目的成败，然后我们发现大多数项目都失败了，然后我们研究技术、改进过程、寻找银弹！最终，我们发现自己还是这么失败！
是到了彻底反省我们的假设的时候了。
（注：Brooks在《人月神话》中指出了另一个重要的假设：人与月是可以互换的。）
三、软件开发的特征
软件开发究竟是怎么一回事呢？在我的前一个连载《敲响OO时代的丧钟》里，我也讨论到了软件开发的实质，自己引一段来用用。
软件开发的定义：“软件开发，就是在一个受到限制的环境中，利用环境提供的可能性，修改或添加环境允许的各种状态，去满足某一组需求。”
1) 软件开发所处的环境，不仅仅是一个限制，同时也是一个可能性。软件的能力，局限性与硬件的能力，比如说，如果计算机没有喇叭，那么任何软件都不能使计算机播放音乐。但是，另一个必须考虑的方面是，同样有能力发声的计算机，要想使他播放音乐，可能很容易，也可能很困难。用专业一点话来描述就是：“有些硬件的API设计很合理，有些则非常愚蠢。”由于我们对于软、硬件的定义是一个连续体，因此，这个观点不只是可以用来评价硬件API设计，也可以用来评价语言、虚拟机、框架、平台等等软件的一个方面的优缺点——是否有利于二次开发，这是一个重要的评价标准。
2) 修改、添加状态，比较拗口，其实就是编程的意思。在一个受限制的范围内编程，我们需要考虑很多东西，语法、接口、规范、内存大小诸如此类，当然，不同级别的，不同领域的编程，需要考虑的限制是有巨大差别的。软件开发的水平高低也就体现在，满足同样的需求，有些方法速度更快，有些方面却要慢很多。而软件开发的方法的选择，受到很多因素的影响：环境限制，经验多少以及对于需求的了解程度等等。
3) 满足需求，是啊！提起这个需求，每一个程序员都会有好多的苦水要倒出来。为什么满足需求就这么难呢？因为，对于程序员来说，那是另外一个世界(这是比较客气的说法)，那些提需求的家伙根本不懂怎么说话(这个说法稍为激烈一些)，那是一些不知道自己要什么的蠢货(你遇到过这样的用户吗？)作为程序员，我知道我有很多同行，非常苦恼于与客户谈需求这样的任务——“至少电脑不会出现前后矛盾的逻辑错误”——这就是做程序员的难处。如果我们不仅仅是抱怨的话，也必须承认，程序员是非常挑战的职业，一个好的程序员，不但得是软件开发领域的专家，还得是他开发的那一类软件所在领域的专家。但事实上，其他行业的人，只需要做一种专家就能够混得很好了。
软件开发的实质，与软件开发的特征之间，还是有区别的。毕竟我的前一篇文章，是从技术的角度出发来看软件开发，而现在我们的要讨论的是从管理的角度来看待，它又有哪些特征呢？
软件开发的管理特征，在外行看来，也就是一堆人在做个东西。但是，软件开发的独特之处就在于，软件开发是由一堆独特的人，以独特的方式，做独特的东西。我们先来看看软件开发，遇到了哪些独特的困难：
1、沟通困难：同为软件开发，可能面对的思维模式，是完全不同的世界。比如二进制的世界，函数的世界、逻辑的世界、过程的世界、对象的世界、二维表的世界等等等等。在这些不同的世界中开发软件，需要的思考方式、思维习惯都是不同的。开发项目大到一定程度以后，不同的世界必须在一个完整的项目中和谐并存，这些差异，有时候就会带来沟通障碍。再加上技术与需求世界之间的差异，沟通成为一个非常重要的工作。软件开发中的人与事，如何才能有效沟通，是一个非常重大的课题。
2、控制困难：程序员都是些怪人，至少都是些聪明人。要让他们听话，很难啊。一个项目，要想顺利进行，程序员们能够接受的，必须是“稳定而合理的命令”。而在软件开发过程中，往往需求频繁变动，领导层层叠叠，用户花样百出，计划一改再改。程序员们经常会接到朝令夕改的命令，而且还来自于那些莫名其妙，连说话的逻辑都成问题的家伙。如何才能知道，那些小伙子是在严格地执行命令而不是在那里磨洋工呢？
3、评价困难：要控制，必须要能够赏善罚恶，但是在软件开发中，何为善？何为恶？如何评价一个程序员的工作？我们当然可以在项目计划该结束的时候，再去问他们，做完了吗？但是如果他们那时候没有完成，再要挽救就来不及了。必须在项目开发过程中建立即使有效的反馈机制。以小而高密度的评价手段，来对开发过程进行较为准确的控制，这一切，都必须建立在合理的评价机制的基础上。但是，这样一套评价机制，非常困难。什么才算是好的需求分析？好的代码？好的设计？好的测试用例？没有定论。举个例子：两三年前，在项目中加入EJB的成分，越多越好。现在呢？设计人员，随时都可能被人指责滥用EJB。这风向变得也太快了。
4、估算困难：这个在上一章我们也讨论到了，软件开发与其它行业的一个重大区别，就在于对于软件开发的估算成本，不能忽略不计。想要估算变动剧烈的项目的时间、人力、成本，简直就是不可能的任务。
怎么办？
讨论软件开发的特征，需要站在一个大的背景下来看。我以前考过PMP，在PMBOK中，软件项目管理，是作为项目管理下的子课题来讨论的。
按照PMBOK的知识结构图，PMBOK已经告诉了我们那么大一个圆。而要进一步搞好软件的项目管理，我们只需要再掌握相关应用领域的知识和实践，就ok了。
这其实是大多数项目管理的理论，对于软件项目管理的看法，所有的项目，都是项目。软件项目与大多数其它项目，大同而小异。至于差异部分，往往被归入“风险管理”的领域，就算是“一切尽在掌握了”。
而事实上，软件项目与其它项目的差异是如此之大，以至于由量变而导致了质变，使得我们以传统的工程项目管理的方式来管理软件开发项目，注定是要失败的。
我们来看看这样一个关键词：“迭代”。这是其它的项目管理中，基本上不可能出现的概念，而在软件项目管理领域，却是几乎每一种方法学中，都要极力强调的概念。这就是最大的区别。如果我们能够搞清楚迭代的本质，也就能够搞清楚软件项目与其它项目的本质区别了。
在我看来，在软件开发的过程中，引入迭代，就是承认，软件开发需要承受大大小小的失败，而减少失败的办法，就是不跑步，不走路，尽可能的爬行，这样就算跌倒，也不会跌得太重。我们来看一个有趣的数据。这是我在竹笋炒肉的blog上看到的一段话。
1994年，由于其非凡的软件开发能力和优秀的软件质量，SEL成为第一个因软件过程的成就而赢得IEEE奖励的软件开发组织。与普通的软件开发组织相比，在同样的软件开发条件下，NASA所开发的软件的质量要好10到20倍。
这个成就是如何得出的呢？那么是怎样的项目呢？我搜索了一个google，找到另外一段话：
To put it a little differently, the average MIS shop would need about 14 calendar months and 110 staff-months to deliver a 100,000 line-of-code MIS system, and it would typically contain about 850 defects when delivered. The NASA SEL would deliver a system of that size with about the same amount of time and effort, but it would contain only about 50 defects.
也就是说，10万行代码的一个MIS系统，他们花了110个人月，一共14个月，才完成。平均下来，每个人每天大约需要写30行代码！如果这样也算成功的软件项目管理的话，我以后只要将所有的项目工作量估算，乘以10，就能同样拿到IEEE的奖励了，如果我的老板允许的话。
各位一定非常惊讶(如果是读过前面几篇连载《定论》的人)，怎么这就完了呢？看着架势，应该还早啊。
是啊，按照原定的计划呢，的确是还早，但是那样的写法，我自己都不知道会写到何年何月去了，因此打算结束这个东西，把我要表达的想法，一口气跟大家说了，也是一种解脱。
总结我的想法，主要有以下几点：
1、现有的软件开发方法，都不是定论，不过是你说你的好，我说我的好罢了。要能够得到定论，必须要有一种能够判断方法好坏的方法。也就是说，能够判断一个方法，用或不用，有多少好处。几个方法比较，哪个能够胜出的“检验标准”。
2、要能够检验软件开发方法的优劣，必须基于对于软件开发本质的正确认识，这样才能量化两个因素：软件需求的复杂程度以及软件开发的实际工作量。而现在的软件复杂度的度量，并未区分“需求”与“实际”的不同，或者“代码行数”，或者“功能点”，都是如此。
3、在能够正确度量需求复杂度与实际工作量之后，我们会发现，过去那么多号称是为了保证软件顺利开发的手段，往往只会坏事，耽误事。但是，完全不提前设计的方法，也并不可取。
原文写于：2005年11月，最后其实是草草结束，并没有写完。当然，后续我也一直在思考，直到最近，我又另外写了一篇《从软件工程到研发管理》，希望能够把这个问题思考明白。